incollab autour du monde : BILAN

UN TOUR DU MONDE DES INNOVATIONS MANAGÉRIALES

Nous avons le plaisir de vous partager un extrait du rapport de synthèse rédigé par @Romain Thievenaz et @Thibaud Huriez. Nos partenaires d’aventure reviennent de 6 mois d’exploration des pratiques et innovations managériales à travers le monde. Baroudeurs dans l’âme, ils sommes partis à la rencontre de 200 dirigeants, managers et collaborateurs dans une cinquantaine d’organisations (entreprises privées, secteur public, associations, think tank…) pour mettre en lumière des pratiques de management innovantes mais aussi les petits gestes du quotidien parfois trop souvent oubliés. 

De la Suède ou au 40°C de la Côte d’Ivoire, ils ont adapté leur itinéraire selon l’évolution de la pandémie et ses restrictions. Devant l’impossibilité de rejoindre l’Asie, ils se sont concentrés sur quatre régions du monde. Ils ont démarré tout d’abord par l’Europe du Nord (Pays Bas, Danemark, Suède), puis le Brésil, le Costa Rica, les Etats-Unis (Californie) avant de terminer leur périple par le contient Africain avec la Côte d’Ivoire et le Sénégal. 30% des entrevues se sont réalisées à distance, le reste dans les locaux des entreprises, mais aussi les parcs, les cafés, les restaurants et même directement au domicile de l’interviewé ! 

Voici la synthèse de leurs observations :

“Toutes pratiques et théories (de management – ndlr) sont bonnes à partir du moment où le capital humain est à sa juste place, que tous les collaborateurs ont du sens dans leur travail et qu’ils ont une vision complète de où va l’organisation” nous a affirmé un directeur de CMA CGM en Côte d’Ivoire, à Abidjan. Comme pour conclure notre Odyssée, Hervé Zongo nous a simplifié en une phrase ce que nous avons traqué sans relâche, dans un contexte inédit et pendant 6 mois autour du monde : la clé de l’engagement au travail. 

Sous le prisme de six grands axes (raison d’être, culture d’entreprise, structure, qualité de vie au travail, comportements managériaux et collaboration), nous apportons une réponse factuelle à la question qui nous a motivés tout au long de notre périple : comment engager ?

Tout d’abord, l’importance de définir une raison d’être afin d’impliquer ses collaborateurs dans une mission plus large que la simple recherche de profit. Nous verrons alors que la consultation de l’ensemble des parties prenantes est fondamentale pour définir une vision qui se décline, se vit et anime. Mais aussi que le secteur public et le secteur non lucratif ont beaucoup à nous apprendre. Dans ces derniers, le “why” de notre travail relève du commun, motive et incite chacun à se dépasser. Tout comme le secteur du BTP qui, pour nous étudiants en école de commerce, nous pousse à nous questionner sur la finalité physique de la mission, l’unicité de la tâche et l’aspect éphémère d’un chantier comme facteurs d’engagement. 

Ensuite, nous décrivons comment la culture d’entreprise participe à la création d’un collectif, d’un vivre-ensemble. Une culture se définit à un instant T, est en phase avec la mission ou la raison d’être de l’entreprise et évolue en fonction des événements marquants, des réussites, des échecs et du développement personnel de chacun des collaborateurs. Une culture n’est pas un ensemble de valeurs affichées sur un mur, mais une réalité palpable qui doit être pensée dès le recrutement, se retrouver dans les process et s’illustrer symboliquement. A ce titre, les réunions sont des illustrations frappantes de culture inclusive. Les personnes qui doivent être présentes sont-elles bien identifiées ? Les attentes de chacun ont-elles bien été communiquées ? Est-il possible de donner du feedback durant le meeting et sommes-nous sûrs que les personnes les plus timides pourront s’exprimer ? Nous évoquerons également le lien entre management et culture nationale, une partie que nous vous laissons découvrir. Enfin, nous rappellerons à quel point l’égalité femmes/hommes est une priorité et comment nous pouvons nous inspirer de nos voisins scandinaves, d’une licorne brésilienne ou encore d’une entreprise ghanéenne de transport routier ! 

Après la culture, vient la structure. Ici, nous vous parlons de JAC, une pépite du secteur public danois, notre coup de cœur. En s’inspirant du modèle de Buurtzorg, JAC a su, par sa structure, placer l’humain au cœur de son système. Les collaborateurs au plus proche du terrain sont les seuls et uniques stars de l’organisation. Le reste fonctionne pour eux. Nous vous emmenons ensuite de l’autre côté du Kattegat pour vous parler de décentralisation avec le modèle de Vinci, où comment dans une approche “glocal” (global as local), le choix de la confiance paie. De l’autre côté de l’Atlantique, nous avons découvert le modèle d’adhocratie ou mode cellulaire qui est pour nous la structure la plus agile et adaptée au contexte VUCA (volatile, uncertainty, complex, ambiguous) que nous connaissons. Nous louons ensuite les mérites des organisations qui favorisent l’intrapreneuriat, la prise d’initiative et le droit à l’erreur avant de piquer votre curiosité sur le rôle repensé de “HR Business Partner” chez Procore et l’importance de leur coaching interne. Enfin, nous vous parlerons d’une entreprise brésilienne en first remote depuis 2010 qui a su déceler les clés d’une culture à distance. Last but not least, le cas pratique de Novo Nordisk et ce que le covid a changé dans leurs pratiques. Au programme ? Semaine compressée, liberté sur les horaires, lieux flexibles et pause carrière… 

La qualité de vie au travail est un thème que nous avons souvent abordé au fil de nos discussions. Il était nécessaire de prendre en compte cet aspect dans notre étude sur l’engagement, d’autant qu’avec la crise sanitaire, nous avons observé une accélération de l’absentéisme et du décrochage. La QVT est fondamentale pour sortir “par le haut” de cette séquence de confinement. Les questions que nous abordons donc sont les suivantes : comment le cadre physique et digital de l’espace de travail favorise le bien-être des collaborateurs, les incitant ainsi à se dépasser et à créer des synergies ? Comment maximiser l’équilibre vie pro / vie perso en s’inspirant du Brésil et de la Scandinavie ? 

Quel rôle occupe l’ambiance générale avec ses collègues dans l’engagement ? Nous avons également observé que les grandes Techs (Google, Netflix, Spotify, Linkedin…) s’étaient retrouvées en difficulté pour motiver leurs collaborateurs car leurs “benefits” physiques (ensemble de gratifications, comprenant par exemple la qualité de la nourriture d’un campus) n’étaient plus possibles. 

Nous vous emmenons ensuite sur le management de tous les jours et nos meilleures pratiques. Nous mettons en avant les dirigeants les plus exemplaires que nous avons rencontrés, comme par exemple Théophane Le Menée, CEO d’EcoTree qui dans sa plus grande humilité nous a livré : 

“Mon rôle est simplement de mettre de l’huile dans les rouages, être le bras droit de tout mes collaborateurs, ce sont eux mes chefs”. L’empathie, la communication ou la confiance sont des qualités que nous voulons partager par le biais de cas pratiques. Nous expliquons ensuite ce que sont les quatre grands comportements des meilleurs managers : l’écoute active, le courage du “speak up”, la transparence et la reconnaissance.

Notre curiosité a également été piquée par la posture très humble de managers interviewés en Côte d’Ivoire, le mentoring inversé et la pratique du maillon faible renversent les codes du management… Enfin, deux aspects nous tenaient spécialement à cœur. Le premier, c’est la responsabilité personnelle qui s’illustre par le droit à l’erreur. C’est le terreau de l’innovation. Le deuxième, c’est tout simplement le bon sens. Beaucoup d’entreprises sont à l’affût des nouvelles modes managériales, des dernières pratiques les plus sophistiquées alors que le plus efficace, c’est souvent d’être naturel et entier comme on le serait dans nos cercles plus proches de socialisation. 

Enfin, sans nous positionner comme experts, nous avons référencé les pratiques qui nous avaient le plus touchés pour favoriser la collaboration. Nous expliquons alors l’importance de créer un climat de confiance afin de libérer la parole, de vouer un culte à l’information en la rendant transparente et accessible, de vraiment connaître ses collaborateurs et de définir clairement les rôles et missions de chacun. Pour promouvoir la responsabilisation de toutes et tous sur le lieu de travail, nous devons rendre l’information disponible afin de déléguer plus facilement. La création de groupes de réflexion transverses et éphémères, la mise en inconfort des meilleurs éléments techniques ou des modèles de prises de décisions alternatifs sont autant de bonnes pratiques à découvrir dans ce dernier enseignement. Pour finir, nous parlerons de collaboration à distance avec les bonnes pratiques du travail asynchrone. 

Ce rapport d’étonnement, c’est donc la synthèse de six mois d’observation à travers le monde, le fruit de 200 rencontres inspirantes dans 4 zones géographiques différentes (Europe du Nord, Amérique latine, Amérique du Nord et Afrique de l’Ouest). Nous sommes vraiment très heureux d’avoir soutenu et accompagné cette quête. Encore un grand bravo et un immense merci à Thibaud et Romain pour leur résilience, leur bonne humeur et leur ouverture d’esprit.

Si vous souhaitez en savoir plus ou organiser une rencontre avec nos explorateurs. Faites-nous le savoir, on organisera un café rencontre.